汽车经销商作为连接汽车生产商与消费者的关键纽带，长期以来在汽车产业链中扮演着重要角色。然而，2025年中国汽车市场的现状显示，经销商体系正面临前所未有的生存危机。根据中国汽车流通协会发布的《2025年上半年全国汽车经销商生存状况调查报告》，经销商亏损比例已攀升至52.6%，新车销售业务的毛利贡献率为-22.3%，74.4%的经销商存在不同程度的价格”倒挂”，其中43.6%的倒挂幅度超过15%。这一系列数据揭示了一个残酷现实：在汽车销量整体走高的背景下，经销商却深陷”卖得越多、亏得越狠”的怪圈，渠道生态危机正在持续发酵，并可能通过产业链传导反噬整车厂商。本文将系统分析经销商危机的形成机制、当前应对策略，以及产业链可持续发展的未来路径。
经销商生存现状：数据背后的行业危机
2025年上半年，中国汽车市场呈现出”销量增长、利润萎缩”的悖论。一方面，在政策刺激和换购需求推动下，乘用车产销量显著回暖；另一方面，经销商盈利能力持续恶化，行业亏损面不断扩大。港股市场8家主要上市经销商中仅2家实现盈利，亏损总额超过62亿元。其中，美东汽车归母净利润亏损8.15亿元，同比扩大近30倍；正通汽车股东应占亏损9.94亿元，同比扩大39.63%；百得利控股归母净利润同比减少约79.1%。这些头部经销商集团的业绩”塌方”，折射出整个渠道生态的系统性风险。
经销商盈利结构的恶化尤为触目惊心。调查显示，新车销售业务已沦为”负现金流项目”，毛利贡献率为-22.3%。这意味着经销商每卖出一辆车，平均要亏损过万元。中升控股上半年累计销售新车22.9万辆，毛损高达23.88亿元，单车亏损超1万元。与此同时，价格倒挂现象（零售价格低于购车成本）已成为行业普遍问题，74.4%的经销商存在不同程度的价格倒挂，其中43.6%的倒挂幅度超过15%。严重的价格倒挂吞噬了经销商的流动资金，导致行业普遍面临资金周转困难与流动性紧张问题。
经销商与主机厂之间的紧张关系也在持续升级。调查显示，经销商对主机厂的总体满意度下降至64.7分，为近14年来的新低。满意度下滑的核心原因集中在三方面：价格倒挂幅度加大、资金压力加剧、厂家返利和考核机制不合理。全国工商联汽车经销商商会的调研显示，在40个汽车品牌中，有32个品牌存在价格倒挂情况，少数品牌的主要返利兑现账期甚至超过60天。这种”高目标+以价换量”的厂商策略，正将经销商推向经营风险的悬崖边缘。
值得注意的是，经销商危机中存在明显的品牌类型分化。新能源独立品牌经销商的盈利占比为42.9%，显著高于传统燃油车的25.6%。新能源4S店在新车、售后和金融三项的毛利贡献均为正值，形成了从产品到服务端的正向循环。相比之下，传统燃油车经销商则深陷价格倒挂与新车业务亏损的双重困境，58.6%的燃油车品牌经销商处于亏损状态。这种分化预示着行业转型的结构性方向，也为经销商战略调整提供了重要线索。
危机形成机制：价格倒挂、返利陷阱与库存风险
经销商危机的形成并非一日之寒，而是多重因素交织作用的结果。深入分析这些机制，对于破解行业困局至关重要。
价格倒挂的形成与后果
价格倒挂已成为经销商亏损的直接推手。这种现象的形成主要源于三个方面：一是厂家与经销商之间的价格博弈长期化，许多品牌为争夺销量选择以更低的终端价格吸引消费者；二是厂家的返利与考核机制复杂、周期较长；三是库存承压与融资成本上升挤压了现金流的缓冲空间。在”以价换量”的策略主导下，经销商不得不以低于进价的价格销售车辆，期待通过后续返利收回成本并实现盈利。然而，这种模式的风险极高，一旦整车厂延长返利账期或调整政策，经销商将面临资金链断裂的危险。
价格倒挂对经销商经营造成了多维冲击。最直接的影响是吞噬利润空间，导致新车业务陷入”卖一辆亏一辆”的恶性循环。中升控股上半年新车销售收入579.31亿元，同比下滑4.7%，新车毛利同比下滑20%。更深层次的影响是流动资金被大量消耗，74.4%的经销商存在不同程度的价格倒挂，其中43.6%的倒挂幅度超过15%，严重削弱了经销商的资金周转能力。兰天集团董事长汤华国透露，尽管上半年汽车销量同比增加20%，售后产值增长30%，但集团仍亏损500万元，这正是价格倒挂挤压利润的典型案例。
返利机制与考核体系的弊端
现行返利机制是经销商现金流困境的根源之一。调查显示，多数厂家的返利包含”基础返利”与”模糊返利”两类，后者占比较高且结算周期普遍为2-3个月，部分按季度结算。经销商难以在短期内精确核算实得返利，加之返利常以车款或内部抵扣形式存在，而非全额现金返还，实际可支配资金被进一步压缩。全国工商联汽车经销商商会的《倡议》指出，目前经销商主要面临返利构成复杂、兑现账期品牌之间差别大，以及返利的使用受限等问题。
主机厂的考核体系同样加剧了经销商的经营压力。经销商普遍反映，厂家对基础任务目标达成的奖励缩水，”付出与回报严重失衡”。任务目标过高、品牌竞争力不足、考核内容繁杂等问题，使经销商陷入两难境地：为争取返利而超额提车会导致库存积压；不完成销售目标则面临返利缩水甚至品牌授权风险。这种扭曲的激励机制，本质上是一种由车企主导的、对经销商不利的产业链生态规则。
库存风险与资金压力的恶性循环
库存管理已成为经销商生存能力的关键考验。2025年6月，汽车经销商综合库存系数为1.42，虽处于警戒线水平之下，但仍高于合理区间，且环比上升2.9%、同比上升1.4%。库存预警指数长期位于荣枯线之上，意味着经销商资金一旦紧张，库存管理的容错率几乎为零。永达汽车通过主动控库和动态调整策略，将库存周转天数控制在26.3天，同比减少0.4天，有效规避了新车价格波动风险，这一案例为行业提供了宝贵参考。
库存压力与资金成本形成了恶性共振。经销商属于重资产行业，一方面需要大量资金从生产商处购买车辆以备销售；另一方面，资质参差不齐，筹资能力有限，银行的信用评级往往不高。在价格倒挂与返利滞后的双重挤压下，库存积压直接转化为融资成本上升，进一步加剧现金流紧张。中国汽车流通协会指出，资金周转困难与流动性紧张问题已蔓延至整个汽车流通行业，构成系统性风险的潜在源头。
表：2025年上半年汽车经销商面临的主要压力源及影响
| 压力源 | 具体表现 | 影响程度 | 典型案例 |
|---|---|---|---|
| 价格倒挂 | 74.4%经销商存在倒挂，43.6%倒挂超15% | 直接吞噬利润，导致新车业务亏损 | 中升控股单车亏损超1万元 |
| 返利机制 | 模糊返利占比高，周期2-3个月 | 现金流滞后，资金周转困难 | 少数品牌返利兑现账期超60天 |
| 库存压力 | 库存系数1.42，高于合理区间 | 融资成本上升，跌价风险加大 | 永达库存周转26.3天，优于行业平均 |
| 考核体系 | 目标过高，奖励缩水 | 被迫超额提车或放弃返利 | 仅30.3%经销商完成销售目标 |
应对策略与转型路径：从短期求生到长期重构
面对严峻的经营环境，经销商正在探索多层次的应对策略。从短期生存到中期调整，再到长期转型，行业亟需一套系统性解决方案。
短期策略：现金流维稳与成本控制
在现金流管理方面，经销商正将重心转向售后业务这一”现金奶牛”。数据显示，经销商毛利构成中，售后贡献63.8%，金融与保险贡献36.2%，而新车则为负贡献。售后服务因此成为经销商最稳定的现金流来源。部分头部经销商集团已在洗美、深度保养、二手车整备和延伸服务（如租赁、改装）上投入，以提高单车生命周期价值。永达汽车的零服吸收率达到84.2%，意味着其超八成的固定运营成本已由售后业务承担，这种”售后托底”的结构为行业提供了重要借鉴。
库存与资金的精细化管理是短期求生的另一关键。经销商纷纷采取”以销定采”模式，严格控制库存水平。永达汽车通过新车销售与存货资金数字化系统的联动，加强对30日以上新车超期库存的管理，并与管理团队绩效捆绑考核，使库存周转天数降至26.3天，在途在库存货余额较2024年末下降6.8%。与此同时，经销商也在寻求生产商支持的融资解决方案，如通过生产商担保获取银行承兑汇票，缓解资金压力。这些措施虽不能从根本上扭转困局，但能为经销商赢得宝贵的转型时间。
中期调整：渠道规则重构与业务组合优化
重构与主机厂的合作关系是中期调整的核心。行业呼吁建立更透明、更具风险共担的渠道规则，包括简化返利结构、缩短返利账期、合理设定销售目标等。全国工商联汽车经销商商会已发布《关于呼吁汽车生产厂家优化返利政策缩短返利兑现账期的倡议》，指出对42个汽车品牌承诺经销商的返利问题进行的专项调研显示，目前经销商主要面临返利构成复杂、兑现账期长等问题。理想的厂商-渠道关系应借鉴欧美经验：美国汽车分销体系返利和激励政策透明度较高；欧洲则普遍采用厂商与渠道深度绑定的合作模式，主机厂主动分担库存风险。
业务组合的战略性调整同样至关重要。经销商正在加速”关停并转”弱势品牌网点，同时加大对新能源品牌的投入。调查显示，新能源独立品牌经销商的盈利占比为42.9%，显著高于传统燃油车的25.6%。和谐汽车上半年在香港和海外市场销量超1.5万辆，占总销售量的51.3%，成为主要增长动力，这一案例凸显了市场多元化的重要性。二手车业务也是潜在的增长点，永达汽车上半年二手车毛利率达5.21%，环比提升0.81个百分点，通过严控库存周转及优化毛利结构，实现了毛利1.13亿元，环比提升8.2%。
长期转型：新能源布局与商业模式创新
新能源渠道的全面布局是经销商的必然选择。2025年1-8月，中国新能源汽车零售量962万辆，同比增长36.7%，新能源车销量达到汽车总销量的45.5%。新能源4S店在新车、售后和金融三项的毛利贡献均为正值，实现了从产品到服务端的正向循环。经销商需要重新评估品牌组合，加大对新能源品牌的资源倾斜，同时适应新能源车销售服务的新要求，如充电设施建设、电池检测维护等。值得注意的是，新能源经销商也面临售后产值低、投资回收期长等挑战，这意味着转型不能简单复制传统燃油车模式。
商业模式的创新决定经销商的长期竞争力。行业领先者正在探索从”销售导向”向”用户运营”的转变，通过构建多元化销售策略和创新业务模式，提高客户粘性和生命周期价值。数字化技术将在这一转型中发挥关键作用，帮助经销商实现精准营销、远程服务、数据驱动决策等能力跃升。此外，经销商集团可考虑拓展汽车金融、保险代理、出行服务等增值业务，打造多元盈利生态。正如永达汽车所实践的”质量型经销商”模式，行业比拼的不再是谁能靠规模卖更多车，而是谁能以更高效率服务客户、以更稳健财务抵御风险。
表：经销商转型策略的多层次实施路径
| 时间维度 | 战略重点 | 具体措施 | 关键成功因素 |
|---|---|---|---|
| 短期(6-12个月) | 现金流维稳 | 强化售后业务，控制库存，降低成本 | 售后业务占比，库存周转效率 |
| 中期(1-3年) | 业务重构 | 优化品牌组合，拓展二手车，调整渠道规则 | 主机厂合作，新能源占比，二手车规模 |
| 长期(3-5年) | 模式创新 | 数字化转型，用户运营，增值服务生态 | 数字化水平，客户粘性，多元收入结构 |
产业链反思与政策启示：构建健康可持续的渠道生态
经销商危机表面上是渠道层面的困境，实则是整个汽车产业链深层次问题的外在表现。破解这一困局，需要厂商、经销商和政策制定者的共同努力。
厂商责任与产业链治理
主机厂需要重新审视渠道战略的可持续性。当前”高目标+以价换量”的打法虽能短期提升市场份额，但长期看无异于”杀鸡取卵”。经销商作为连接用户的关键触点，其稳定性直接影响品牌的市场表现和客户体验。厂商应当承担起部分库存与价格稳定责任，改进返利与结算机制，避免把短期市场份额的争夺转化为长期渠道的伤害。理想的厂商-经销商关系应建立在风险共担与收益共享的基础上，如欧洲市场普遍采用的厂商与渠道深度绑定模式。
产业链治理机制的创新势在必行。对比全球市场，美国汽车分销体系以独立经销商为核心，返利和激励政策透明度较高；欧洲主机厂通常会主动分担库存风险。中国市场的价格战更为激烈，渠道端承受的压力也更为集中。这种差异表明，面对行业波动时，不同的渠道治理机制会直接影响到经销商承受冲击的程度。行业组织如中国汽车流通协会、全国工商联汽车经销商商会应继续发挥桥梁作用，推动建立更公平、透明的渠道规则。
政策支持与行业引导
金融支持政策对缓解经销商现金流压力至关重要。汽车经销商大多是民营或个体性质，资质参差不齐，筹资能力有限，银行的信用评级往往不高。建议监管部门鼓励金融机构创新汽车流通领域的金融产品，如基于库存融资的供应链金融解决方案。生产商也可主动为经销商提供信用担保，帮助其获取银行融资支持。中国建设银行等金融机构已开始组建汽车金融服务网络，将生产商的上游供应商和下游经销商纳入服务体系，这种模式值得推广。
行业规范的完善有助于遏制恶性竞争。当前汽车产业深陷以无序”价格战”为主要表现形式的”内卷式”竞争，导致价格体系紊乱，经销商利益受损。有关部门可考虑出台行业指导原则，规范厂商与经销商的权利义务关系，特别是在返利结算、库存补偿、网点建设等方面。全国工商联汽车经销商商会的《倡议》已迈出重要一步，呼吁优化返利政策、缩短返利兑现账期。更系统的行业标准将有助于构建健康可持续的渠道生态。
结构性变革与行业未来
新能源转型将重塑整个渠道生态。随着新能源渗透率达50.2%（2025年6月单月突破53.3%），传统燃油车经销商面临生存空间被挤压的挑战。新能源车销售服务模式的变化（如直营、代理制等）也在冲击传统4S店模式。经销商需要主动适应这一结构性变革，重新定位自身在价值链中的角色。值得注意的是，新能源独立品牌经销商虽然盈利状况相对较好，但也面临售后产值低、投资回收期长等挑战，这意味着渠道转型仍需持续探索和创新。
汽车流通行业的价值重构是长期趋势。在增量市场转向存量市场的背景下，经销商的核心竞争力应从”销售能力”转向”服务能力”和”用户运营能力”。未来的成功经销商很可能是那些能够提供全生命周期服务、打造闭环生态的”用户企业”。正如永达汽车所实践的”质量型经销商”模式，行业竞争逻辑正从”规模扩张”转向”质量优先”。这一转变不仅关乎经销商的生死存亡，也将深刻影响整个汽车产业的可持续发展。
经销商危机是汽车产业转型期的阵痛，也是产业链重构的契机。解决这一问题，需要厂商摒弃短视行为，与经销商建立真正的伙伴关系；需要经销商主动转型，适应新能源与数字化浪潮；也需要政策制定者和行业组织提供引导与支持。唯有如此，中国汽车产业才能构建健康可持续的渠道生态，实现从”汽车大国”向”汽车强国”的质变。汽车行业是要回归健康可持续的渠道模式，还是继续陷在”价格战”里透支未来？答案关乎百万从业者的生计，也关乎整个产业的健康发展。
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