在广州天河区的社区街道上，王阿姨像往常一样拎着菜篮子走进新开的盒马NB店。不同于传统超市的拥挤货架，这里9.9元的自有品牌纸巾、15元的澳洲牛排、当季直采的草莓整齐排列，结账时手机上自动弹出的”社区会员专属折扣”让她忍不住多买了两瓶洗衣液。”现在买菜不仅要看新鲜，更得看实惠。”王阿姨的话，折射出当下零售行业最汹涌的浪潮——当外卖大战的余温还未退去，美团、京东、阿里等互联网大厂已悄然转战硬折扣赛道，一场围绕”低价+品质”的新战役正在全国社区里打响。
从临期清仓到全品类硬折扣：折扣零售的”进化之路”
硬折扣赛道的火爆并非偶然。如果把时间拨回20年前，”上品折扣”作为国内首个折扣百货连锁店亮相时，或许不会想到这个看似小众的业态会在今天掀起如此大的波澜。疫情期间，以临期食品为主的软折扣店曾靠”低价清库存”逻辑快速扩张，但随着消费者从”被动捡便宜”转向”主动选优”，折扣零售的形态正在发生质变。
尼尔森IQ数据显示，2024年全球折扣零售渠道增速达8.2%，位列第三；智研咨询更预测，2023年中国折扣零售市场规模1.79万亿元，2025年将突破2.28万亿元，年复合增长率超11%。这股热潮背后，是三重趋势的叠加：其一，理性消费成为主流，年轻人不再盲目追逐品牌溢价，更愿为”好用不贵”买单；其二，线下消费韧性凸显，社区店的便利性、体验感重新成为流量入口；其三，零售话语权从品牌方转向渠道方——传统KA模式（关键客户模式）下，超市依赖品牌返点和渠道费盈利；如今，自有品牌模式通过直连工厂、减少中间环节，既能压低价格，又能根据消费数据快速调整商品结构，成为新护城河。
不是所有低价都叫”硬折扣”：大厂们的”隐形战场”
走进上海虹桥的山姆会员店，生鲜区”云南直采菌菇”的价签格外醒目；杭州的盒马NB店里，9.9元的自有品牌毛巾被挂在最显眼的位置；北京的华冠折扣超市中，”今日直降”的电子屏不断滚动着特价信息。这些场景看似相似，实则暗藏玄机——硬折扣的”硬”，拼的是供应链、选品、运营的综合能力，绝非简单的”降价清仓”。
供应链能力是根基。奥乐齐90%的商品是自有品牌，SKU精简至1600个，却能做到9.9元商品占比四分之一，秘诀在于”产地直发+精简链路”：山东的苹果绕过中间商直送门店，损耗率从传统超市的15%降到5%；广东的荔枝通过预冷技术锁鲜，运输成本降低30%。选品能力则是”隐形的门槛”。山姆曾因上架好丽友、卫龙等大众品牌引发会员不满，本质上是”严选差异化”与”大众化需求”的冲突——看似简单的”选哪款、弃哪款”，背后是对3000万会员消费数据的深度分析，是对”家庭用户每月吃几次牛排””年轻人更爱低糖饮料”等消费场景的精准把握。
运营效率决定生死。山姆在中国仅有78家门店，却集中在江浙沪地区，正是为了摊薄物流成本；盒马NB开放加盟后，如何在三四线城市保持”30分钟达”的履约能力？京东华冠折扣超市在宿迁、涿州连开5店，必须解决”县城单店日销5000元能否覆盖租金”的盈利问题。更关键的是品牌温度：盒马针对中老年用户支持现金支付，奥乐齐推出”小包装也低价”的适老商品，这些细节不是营销噱头，而是与社区用户建立情感连接的”黏合剂”。
美团、京东、阿里入局：即时零售的”最后一战”
当大厂们带着互联网基因闯入硬折扣赛道，这场竞争早已超越单纯的”卖货”，而是即时零售大战的延伸。美团有外卖骑手的履约网络，京东有仓储物流的优势，阿里有电商生态的流量池，硬折扣店恰好能成为这些能力的”线下出口”：社区店既是自提点，又是前置仓，既能承接线上订单的”最后一公里”配送，又能通过高频消费积累用户数据，反哺线上业务。
但巨头们面临的挑战同样严峻。首先是供应链的”补课”：盒马自有品牌占比30%-40%，京东七鲜主打生鲜自有品牌，美团目标50%，但要达到山姆90%的水平，仍需与工厂深度绑定、优化成本结构。其次是规模扩张的”平衡术”：下沉市场消费力差异大，如何在保持商品标准化的同时，让县城门店的”萝卜青菜”符合本地口味？加盟模式下的门店管理、加盟商培训，更是对运营能力的极限考验。最后是生态协同的”必答题”：阿里整合饿了么、飞猪推出大会员体系，美团将外卖与到店业务联动，京东打通物流与零售数据，能否将线上线下的用户、流量、供应链真正融为一体，决定着硬折扣赛道的最终胜负。
站在2025年的节点回望，硬折扣赛道的竞争早已不是”谁更便宜”的简单博弈，而是”谁能更懂消费者”的深度较量。当大厂们带着技术、数据和资源扎进社区，当小超市开始学习自有品牌模式，当消费者用钱包投票选择”好用不贵”的商品，这场零售革命正在重塑整个行业的边界——未来的零售市场，或许不再区分线上线下，而是以”用户需求”为核心，构建起覆盖全场景、全链路的新型零售生态。而对于消费者来说，这场大战最好的结果，莫过于能在家门口的折扣店里，用最实在的价格买到最合心意的商品。
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